Total Cash Management – технология управления денежными потоками

Система финансового управления может быть построена только на основе управления денежными потоками. Проблематично решать весь комплекс задач финансового управления, не имея бюджетной (финансовой) модели. Для того, чтобы сбалансировать доходную и расходную части, помимо источников, нужно учитывать множество влияющих факторов. Самый простой способ, который может использовать любой финансовый директор, это – составление детального календаря затрат и поступлений на ближайший период (месяц, квартал). Но такой подход не может поддерживать на достаточном уровне управление эффективностью, отражать в полной мере финансовое состояние компании, а значит, будет решать текущие проблемы - по остаточному принципу. Эффективное использование технологий TCM (Total Cash Management) возможно при использовании бюджетных моделей.

Концепция управления финансами, больше известная как концепция «тотального управления денежными потоками» или TCM (Total Cash Management), получила распространение в начале 90-х годов ХХ века, и сегодня считается передовой идеей в области управления финансами. Согласно этой концепции, философия управления денежными ресурсами должна подчиняться не абстрактным ценностям, а увеличению реального дохода, это значит, например, что маркетинг должен быть подчинен финансовым целям увеличения дохода, а не наоборот.

Финансовые директора, призванные содействовать успеху бизнеса, прежде всего, должны обеспечивать денежными средствами операционную деятельность компании. Высокие показатели запланированной прибыли не гарантируют наличие денежных средств. Если операционная деятельность не обеспечена постоянной платежеспособностью, вряд ли компания может эффективно развиваться и качественно выполнять свои обязательства перед клиентами. Технология TCM (Total Cash Management) является как раз тем инструментом, который призван помочь финансовому директору решать текущие и долгосрочные задачи управления финансами.

Может ли финансовый директор, используя примитивный календарь:

- оценить будущие поступления от продаж, оценить риски отдела продаж?
- иметь план резервирования средств, в счет будущих платежей, например, отпусков сотрудников?
- управлять дебиторской задолженностью?
- согласовывать бюджеты всех подразделений?
- планировать бюджеты финансирования и развития?

Конечно, решение этих и других подобных задач невозможно без бюджетной модели компании.

В TCM, применяются два следующих принципа:

1. все подразделения компании должны использовать имеющиеся в распоряжении или принципиально доступные денежные ресурсы;
2. каждый работник организации может повлиять на увеличение денежных ресурсов.

Правило четырех «Н»:

Движение денежных средств подразумевает:

1. несинхронность платежей — часто они предшествуют поступлениям денежных ресурсов;
2. несопоставимость поступлений, т. е. денежные средства могут не полностью покрывать потребности фирмы по осуществлению платежей;
3. нерегулярность поступления — многие фирмы, имеющие сезонный бизнес, сталкиваются с проблемами в управлении своими денежными средствами;
4. непредсказуемость, что означает проблематичность прогнозирования поступления денежных средств.

После того, как бюджетная модель будет готова, в первую очередь нужно сбалансировать доходную и расходную части в операционных бюджетах.

После первого приближения, согласование и уточнение бюджетов подразделений всех уровней может быть продолжено.

Процесс составления бюджетов всегда итерационен: детализированные планы объединяются в целое, пересматриваются, модифицируются и вновь консолидируются и т. д. Если, например, руководителю покажется, что показатель прибыли на инвестиционный капитал (ROI) не достаточно высок, он будет изыскивать пути его увеличения, а до тех пор бюджеты останутся открытыми для корректировок.

Бюджетные планы, в различных периодах, могут рассматриваться поэтапно: справочные планы (более, чем на год), директивные планы (как правило, в пределах квартала), уточненные планы (текущий месяц).

Следующий шаг - это определение границ допустимых и критических отклонений. На этом шаге отрабатывается методика согласования и утверждения, создаются системы казначейства, непосредственно интегрированные в бюджетную модель компании.

Совершенно обоснованно для финансового руководителя планировать возможные колебания, закладывать в будущие риски границы колебаний (например, в пределах +/- 10%). Финансовые службы, как правило, учитывают возможные колебания, которые никак не должны существенно повлиять на планы компании. Как правило, заранее определены финансовые источники, для возможного "сглаживания" негативного воздействия от колебаний.

И только затем можно приступать к разработке финансовых бюджетов, бюджетов развития, аналитических и контрольных показателей.

В бюджетах лучше использовать прямой метод составления финансовых отчетов. Тогда вы сможете фиксировать любые изменения на всех уровнях, в любых локальных бюджетах, «сверлить» данные по связям и аналитическим срезам, использовать методики обратных расчетов для более глубокого анализа. В этом случае, использование косвенных методов построения финансовых таблиц становится бессмысленным.

1. планирование и контроль поступления денег;
2. планирование и контроль платежей;
3. управление дебиторской задолженностью;
4. оптимизация использования денежных средств;
5. консолидированные отчеты, получение полной картины финансового состояния компании;
6. предоставление информации для внутренних и внешних пользователей;
7. регламентация процессов утверждения и согласования (казначейство).