Strategic-Line

Гармония планирования в вашем бизнесе

Скачать демоверсию
Первый проект
Партнерам
Личный кабинет

Разработка финансовых планов - шаг за шагом к реальности

«Основное правило планирования гласит:
самый первый план никогда не является верным»
Пол Маккоен

Олег Мостовой
(Генеральный директор ООО «Стратегик-Лайн»).

В статье изложены основные этапы планирования, не связанные с конкретным программным продуктом.

Главные цели бюджетного планирования

Финансовое планирование всегда преследует несколько целей и не только финансовых, в том числе – относящихся к управлению. Однако, первоочередной главной целью финансового планирования является построение трех отчетов: отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств и баланса. Именно на основе этих трех таблиц будет строиться в дальнейшем финансовый и инвестиционный анализ. В классической типологии бюджетов выделяются три типа бюджетов:

  • операционные бюджеты;
  • финансовые бюджеты;
  • специальные бюджеты.

Операционные бюджеты представляют бюджеты нижнего уровня, на основе которых формируются финансовые и прочие бюджеты.

Стандартная типология бюджетных планов представлена в таблице:

Операционные Финансовые Специальные
План продаж Отчет по продуктам Планирование кредитных продуктов
План поступления денег Отчет о прибылях и убытках Планирование операционной и финансовой аренды
План дебиторской задолженности Отчет движения денежных средств Резервы предстоящих расходов
План закупок и нормативных затрат Бухгалтерский баланс Размещенные долевые инструменты
План производства (диаграмма Ганта) Отчет об изменении капитала
План затрат на реализацию этапов производства Дивиденды
План постоянных затрат Основные средства и прочие активы
План расчетов с кредиторами Инвестиционные активы
План кредиторской задолженности

Смотрите также – Структура планов в «Budget-Plan Express»:


Технология планирования

Технология построения финансовых таблиц при правильной организации бюджетной структуры не представляет серьезных проблем. Значительно более сложный вопрос относится к консолидации данных, точнее - к методам консолидации, и конечно, если речь идет о холдингах. Если просто описать основные процессы, получится примерно следующее:

  1. На первом этапе согласуются формы финансовых отчетов;
  2. На втором этапе определяются формы операционных бюджетов;
  3. На третьем этапе строится модель бюджетов, определяются связи и доставка данных в операционные бюджеты (из Excel, 1С, ERP...);
  4. Далее определяются периоды контроля и сдачи отчетов подразделениями (бюджетные циклы);
  5. И наконец, финансовый директор нажимает "кнопку" и получает рассчитанный бюджет компании...

Ничего "строить" в прямом смысле не нужно, а нужно согласовать формы и вовремя сдавать отчеты, и конечно же - финансовому директору не забывать нажимать на "кнопку"... Такой упрощенный взгляд не имеет ничего общего с реальностью.

На самом деле, организация системы эффективного планирования - это участие всех подразделений и решение одной из главных задач - состыковки планов всех подразделений и их соответствие стратегии компании:

  1. Отдел продаж готов предоставить среднесрочные и долгосрочные планы;
  2. Отдел логистики готов предоставить планы оптимальных закупок;
  3. Отдел маркетинга готов предоставить циклы сезонностей, тенденции рынков, степени угроз;
  4. Отдел планирования - планы диверсификации и разработки новых продуктов;
  5. Бухгалтерия представит планы погашения кредиторской задолженности по налогам и текущее состояние счетов;
  6. Директор по развитию - новое штатное расписание, с учетом вакансий на среднесрочный период;
  7. Финансовый директор объявит результаты переговоров с владельцами - финансовые цели, стоимость капитала...
  8. Генеральный директор представит новые проекты и стратегические цели компании...

Строго говоря, в организациях, где определены и согласованы основные параметры бюджетов, технология планирования значительно упрощается: общий план представляет совокупность бюджетов всех уровней. Этапы планирования можно представить в виде схемы:

Этапы планирования
Определение целей и стратегий бизнеса Разработка целевых показателей Разработка форматов данных Разработка общей модели плана Анализ и корректировка

Шаг и горизонт планирования

Стандартный шаг планирования, принятый в бюджетировании, 1 месяц. Планирование и контроль внутри месяца - это дополнительная задача, которая решается, как правило, в рамках системы казначейства или в рамках других решений (например, с использованием КСП). Циклы планируемого периода определяют периодичность составления отчетов, анализа и контроля. Стандартный горизонт планирования, как правило, 3 года. Традиционно, первый год (ближайший квартал) рассматривается более детально (директивная часть планирования), последующие периоды - прогнозные (справочная часть). В инвестиционных проектах для анализа рассматривается весь период: инвестиционные показатели рассчитываются на весь период.

Понятия директивная и справочная части применительны к уровням детализации и периодам, на которые распространяется обязательность выполнения показателей, и в основном носят формальный характер. При использовании новых информационных технологий, уровень детализации - это скорее "уровень точности прогнозов", а в рамках бюджетных циклов определяются требования к контрольным показателям.

Директивная часть – обязательная часть для выполнения, более подробно и точно спланированный период. Директивная часть, как правило, распространяется на мотивации сотрудников и отражает ближайшие цели. В практике управления одним из периодов, фиксирующих результаты, является квартал, соответственно, директивным периодом лучше считать текущий квартал. Также целесообразно ввести еще одно понятие периода – уточненный период (например, 1 месяц). Таким образом, процесс планирования будет проходить в трех периодах: справочном, директивном и уточненном.

На практике многие решения достигаются путем переговоров и компромиссов. Другое дело, аргументами для переговоров могут быть обоснованные планы.

При использовании скользящего планирования (сдвигов периодов планирования), горизонт увеличивается на актуализированный период и "сдвигается" на период бюджетного цикла. Понятие нулевого планирования (zero-based budgeting) сегодня неактуально: вы можете описать любой бизнес (включая новые проекты) в любых временных промежутках, используя специализированные инструменты для разработки бизнес-планов.

Для определения горизонта планирования лучше использовать подход, когда горизонт планирования совпадает с горизонтом стратегии, и на весь его период целесообразно рассчитывать инвестиционные и другие показатели. Так как мы говорим об общей модели, как о совокупности всех проектов, горизонт планирования складывается из горизонтов всех проектов:

Горизонт проекта ≈ горизонту стратегии проекта
1 кв 2 кв 3 кв 4 кв 2 год 3 год
  Проект 1⇒        
Проект 2⇒          
      Проект 3⇒    

Форматы и доставка данных

Доставка данных: импорт, экспорт, внутренняя доставка (по связям внутри модели). Импорт данных - один из важнейших элементов в рамках общего решения. Ваши подразделения могут находиться на расстоянии, и у каждого из них могут быть свои форматы данных (свои учетные системы). Когда форматы данных определены, согласован регламент предоставления данных (всеми подразделениями), процесс доставки данных легко автоматизировать, настраивая работу макросов "по таймеру".

Несколько слов о регламентах

Само слово регламент звучит "настораживающе" для менеджеров и рядовых сотрудников (из личного опыта). Естественно, внедрение любых сложных систем требует концентрации усилий на определенный период времени. Здесь многое зависит от позиции руководителей компании, от понимания значимости для компании внедрения эффективного решения. Бизнес-процессы регламентируются там, где это целесообразно. Большинство бизнес-процессов можно автоматизировать. Согласования по сложным процедурам и решениям, на практике, достигаются путем переговоров и широкого обсуждения.


   Напишите или задайте вопрос.




   Компания | Продукт | Купить | Материалы | Контакты  
Рейтинг@Mail.ru