Практика бюджетного планирования

Как сделать бюджеты эффективными

Эффективная система составления бюджетов требует налаженных связей по всем направлениям внутри организации. Эти связи должны быть учтены в бюджетной модели на всех уровнях.

Бюджеты рассматриваются на каждом уровне и согласовываются между собой. Это неизбежно приведет к противоречиям, до тех пор, пока не будет найден компромисс. Такой процесс "торговли" позволяет удостовериться, что все стороны согласовали свои позиции и понимают причины необходимых изменений. Бюджеты могут много раз перемещаться по всем уровням организации, пока полностью не будут скоординированы. Для того, чтобы получить цифры бюджета по компании в целом, нужно добиться согласованности всех бюджетов, а затем консолидировать их в виде бюджетов верхнего уровня.

Финансовая модель, разработанная с использованием OLAP-технологий, дает больше возможностей для управленческого учета (1): аналитических выборок по различным срезам (сегментам).

Возможности сегментации данных условно-ограничены по количеству сегментов: до 10 сегментов в одном кубе данных.
Подход, когда вам приходилось использовать таблицы с детализированной расшивкой строк (например, P&L), заменяется "вложенностью" (2) данных, структура которой может быть бесконечной.

Существенно меняется представление о консолидации (3) данных. Начало консолидации - это описание структуры. Непосредственно операция по консолидации данных является заключительным этапом ранее проделанной работы, которая начиналась, видимо, с разработки штатного расписания.

Использование OLAP-технологии, многомерных матричных форм расширяет возможности консолидации и анализа на всех уровнях иерархии. Консолидация сложных моделей холдингов, "фирменные" решения по консолидации, методика и работающие практические модели - в ряду ключевых компетенций Strategic-Line.

Пример ОПУ в разрезе регионов (Plan Designer)

Процесс составления бюджетов всегда итерационен: детализированные планы объединяются в целое, пересматриваются, модифицируются и вновь консолидируются и т. д. Если, например, руководителю покажется, что показатель прибыли на инвестиционный капитал (ROI), недостаточно высок, он будет изыскивать пути его увеличения, а до тех пор бюджеты остаются открытыми для корректировок. Может быть разработана регламентная система корректировок, математическая модель, в которой могут быть использованы обратные расчеты и сложные взаимосвязи:

Пример использования обратного расчета в системе показателей (Plan Designer)

Как сделать бюджеты стимулом

На практике такая постановка задачи напрямую относится к эффективному управлению и такой "тонкой материи", как мотивация сотрудников. Ограничения "сверху" могут демотивировать персонал. За выполнением бюджета не обязательно следует рост стоимости бизнеса.

"Традиционное представление: превышение бюджетных показателей должно настораживать, - не имеет серьезных оснований" (Пол Маккоен). Необходимость ставить как можно более высокие цели, не вызывает негативной реакции, а бюджеты которые всегда выполняются - это нездоровый признак. Совершенно обоснованно, для финансового руководителя, планировать возможные колебания, закладывать в будущие риски границы колебаний (например, в пределах +/- 10%). Финансовые службы, как правило, учитывают возможные колебания, которые никак не должны существенно повлиять на планы компании. Как правило, заранее определены финансовые источники, для возможного "сглаживания" негативного воздействия от колебаний.

Любой эффективный подход к управлению персоналом всегда будет включать дополнительные неиспользованные резервы: активность персонала. И руководство больше должна настораживать ситуация, когда бюджетная система (или другие причины) подавляют активность и мотивации персонала. "План - это закон" и "план - это инструмент для управления бизнесом" - это совершенно разные подходы, это две разные компании, не похожие друг на друга.