Комплексные показатели в оценке ключевых факторов стоимости

Использование комплексных показателей

Очевидно, то, чем компания управляет, нужно еще и как-то измерять...

Понимание того, что кроме структурного капитала, интеллектуальный ресурс (human capital) играет не последнюю роль в формировании стоимости компании, привело к созданию новых методик управления, основные принципы которых сформулированы в системе управления стоимостью (Value Based Management). Необходимость выявлять управление стоимостью, привело к созданию комплексных показателей - "рычагов" управления, которые могут использоваться для максимизации стоимости.

Традиционных измерений, направленных на оценку структурного капитала, недостаточно для оценки эффективности компании. Поэтому, логичным стало использование комплексных показателей, отражающих способность компании генерировать добавленную стоимость. В финансовой проекции BSC часто используют комплексный показатель EVA (Economic Value Added):

EVA = NOPAT - WACC × Inv,   где

NOPAT (net operational profit after tax) - чистая операционная прибыль после налогов, но до выплаты процентов
WACC - средневзвешенная стоимость капитала
Inv - инвестиционный капитал

Структурный EVA (UPE)

Показатель EVA - показатель экономической прибыли - наиболее объективно, однако не в полной мере, отражает качество управленческих решений. Его можно рассматривать как альтернативу NPV. По сути это означает, что расчет инвестиционного проекта на основе EVA должен совпасть с расчетом на основе NPV.

Наряду с EVA часто используется показатель рыночной стоимости компании - MVA. Суммарный дисконтированный EVA отражает рыночную добавленную стоимость (Market Value Added).

Для оценки бизнес-единиц (оценки эффективности работы подразделений) помимо маржинального дохода, большинство компаний используют ROCE (прибыль на инвестиционный капитал):

ROCE = Sales - Cost/Invest

ROCE в разрезе подразделений (UPE)

Анализ цифр маржинального дохода подразделений не дает представления о том, как эффективно используются активы, а значит, не позволяет более объективно сравнивать результаты. ROCE решает этот вопрос. Многие компании используют именно ROCE для оценки работы руководителей подразделений. В этом случае могут возникнуть проблемы: руководители могут отклонять перспективные для компании проекты, чтобы не допустить снижения ROCE. Поэтому, учитывая ожидаемый ROCE и прирост ROCE, также нужно учитывать значимость проекта для компании.

Нельзя использовать EVA в управлении стоимостью

Финансовые показатели не могут быть объективной оценкой работы менеджмента. Даже комплексный показатель EVA не может давать объективной оценки. Любые эффективные оценки должны учитывать долгосрочное стратегическое преимущество. И если целевой показатель EVA и должен стимулировать руководителя эффективно управлять капиталом, это не значит, что этот показатель можно использовать в управлении стоимостью, где на первое место выходит стратегическая эффективность: "умелое инвестирование и управление нематериальными активами компании, качеством, репутацией, информационными технологиями, знаниями и так далее…" (Мария Горина, Владимир Самохвалов, журнал "Менеджмент сегодня" №4 2003). EVA можно планировать и учитывать в допустимых границах. В каждом конкретном случае должно быть свое решение. Но рассчитывать EVA, наряду с другими показателями, нужно обязательно. То же самое можно сказать и для ROCE.

Подробнее об этом вы можете прочитать по ссылкам: